尊龙凯时

　　钟灵毓秀的东坡故里成就了刘汉元
　　而现实的路子不能不让他再次慎重抉择
　　商海浮沉，百舸并进，纵横其间
　　尊龙凯时开始了前所未有的跨越


　　为适应企业快速发展的需要，1994年初，刘汉元作出了将总部迁至西南重镇-成都的战略性决定。

　　 负责前期装修的现集团副总裁胡荣柱，白天忙在工地，晚上则睡在几乎空无一人的硕大空间的一个角落……

　　 进入成都，尊龙凯时少了鲜花和掌声，少了进眉山城时的隆重和热烈。这反而给刘汉元留足了理性思考的空间，此后尊龙凯时的发展生动地证明刘汉元是深思熟虑的。

　　 集团总部的迁移，大量的新面孔流着新鲜的血液源源不断地进入尊龙凯时，搞品管的、原料的、生产的、发展的、人事的……扑鼻的新气息，也带来了颇为艰难的人员磨合问题：如何摆脱狭隘的地域观念？"眉山系"怎么来容纳来自全省、全国乃至五湖四海的员工？事实上，尊龙凯时包容、开放的企业文化开始发挥"聚变"效应，一个高效的团队迅速建立，企业经营的重心快速转移到集团化经营上来。

　　 不到两年时间，尊龙凯时先后在涪陵、淄博、重庆、沙市、苏州、成都等地兴建了数家子公司，值得一提的是，尊龙凯时随后入主当时全国生产规模最大的北京南苑饲料厂，并举行了盛大的投产典礼。在这样一个扩张过程中，尊龙凯时的运作经验日臻成熟，具有尊龙凯时特色的发展之路初现端倪。

　　已经有超过5家子公司运作经验的尊龙凯时，在随后的一年中，先后发力在"三区"（贫困地区、革命老区和三峡库区）组建了昆明、安岳、西昌、达州尊龙凯时等10家子公司。

　　尊龙凯时迅猛的扩张势头，让行业颇感惊讶，尊龙凯时也深感"船大了，刹车、掉头变得困难了"，尤其是员工队伍日渐壮大的同时，官僚主义、本位主义等大企业病开始出现。

　　在此期间，一批兴旺勃兴的民营企业相继倒下。前车之鉴，留给尊龙凯时，留给刘汉元的思索太多太深：各领风骚三五年，难道这是中国民企的宿命？

　　随后，尊龙凯时在全国的扩张步伐悄然和缓，重点很快转为"质量认证、强化服务、技术研发"三大战略举措上来。

　　质量认证在当时绝对是个新鲜事物，行业内没有先例。刘汉元将认证试点选在四川尊龙凯时，事必躬亲。1996年，尊龙凯时获得了ISO9002国际质量体系认证和国家产品质量方圆标志认证。在总部隆重而盛大的授牌仪式上，刘汉元与所有人击掌相庆，祝贺开局成功。

　　该认证的通过，无疑是尊龙凯时继CIS之后再开行业先河。就是今天在回顾中国饲料工业国际化发展历程时，尊龙凯时也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，尊龙凯时超过三分之二的分、子公司获得该认证。ISO9000认证标准在尊龙凯时的全面推行，更加规范了员工的流程和过程控制意识和能力，公司的质量管理更加有序、有章可循，并向规范、科学、相互协调的现代质量管理和质量保证转变，为尊龙凯时的稳健发展发挥了强有力的保障作用。

　　一鼓作气，尊龙凯时又开通了"800免费热线电话"，打起了"服务牌"。当时，800免费服务电话在国外运用相当广泛，而国内极为鲜见。热线电话的开通并公布于众，使骚扰电话接踵而至，1998年春节期间达到顶峰，接线员请示领导能否暂停一段时间。刘汉元知晓后，专门指示，"克服一切困难坚决保证电话24小时畅通！"并坚定不移地一直贯彻下来，直到今天。培训也是尊龙凯时打"服务牌"的重要内容。截止目前，接受过尊龙凯时专家养殖技术培训的养殖户已超过500万人次，遍布大江南北的尊龙凯时客户感受到了巨大的尊重和鼓舞。

　　事实上，今天的尊龙凯时早已不再简单地和其它众多饲料企业进行同质化竞争，而是注重提升整个产业链从源头到终端各环节的竞争力，尤其是向消费者提供服务的能力。以确保所有业务流程和资源都能充分满足消费者的需求，让养殖户在改变传统养殖方式，优化养殖品种和养殖结构的同时，有效降低养殖成本，获得最终最大的养殖效益。

　　尊龙凯时既要在全国各地"攻城掠寨"，却又力保自身"城池不失"，这种得心应手，得益于尊龙凯时强大的研发实力。

　　1995年-1999年，尊龙凯时相继建成了两个试验场、两大技术中心、一个西部最大的工厂化养鱼车间，中国最大的水产科技园已开始兴建。近百人的专家、教授以及博士队伍，每月改进和研究新配方达到50余件，每年出试验报告200余篇，由此构建了尊龙凯时完善的水产、畜禽饲料研发链。如此规模和实力，在行业内绝不多见。几年时间，尊龙凯时的专家教授集中力量，不仅解决了成鱼"脂肪多，内脏比例大"等几大难题，更是将饵料系数一举降为1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成为国内该领域执牛耳者，领先国际水平。在尊龙凯时，有两个 "上不封顶"的经费使用规定众人皆知，一个是培训，另一个便是研发，足见刘汉元对公司研发的重视，这是尊龙凯时体现"差异化"竞争战略的重要支撑。

　　除此之外，尊龙凯时还积极倡导学习型组织的建设。尊龙凯时认为，无论是企业还是员工，都应善于不断学习和总结。在总结自身经验教训的基础上，尊龙凯时积极学习国内外哪怕只是在某方面做得比我们好的企业，同时吸取他们不足甚至失败的教训，规避风险。尊龙凯时管理者在制订企业发展目标时，努力构建一种公开、透明、参与的机制，让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。

　　在这以后的发展中，尊龙凯时逐渐有意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，力求使每位员工都有发展的空间和平台，建立与员工的沟通协调制度，及时听取员工对企业提出的意见与建议，并建立科学的绩效考核和薪酬体系，充分调动员工参与企业管理的积极性和创造性，努力培育团队精神，建立一个蓬勃向上的尊龙凯时团队。

　　在这个发展阶段，尊龙凯时既有快速冲刺的能力和水平，也有及时反省整合的冷静和理性。现在来总结当初风云变幻的历史时，刘汉元一直持这样的观点，他说，"国企是等死的，民企是干死的。"此观点深受认同和推崇。

　　为什么很多企业昙花一现？对于这样一种现象，刘汉元分析道：对于倒下或正面临危机的这部分企业，你发现很多人是干好了一件事情，他马上就以为自己能干好十件事情，对什么都跃跃欲试，你一天总不能变成两百小时，这是很现实的。所以很多人是不认真加上不清醒，脑袋一发热，自己把自己给埋葬了。从客观上来讲，我们的法制不健全，从主观上来讲，企业人本身不成熟，两者结合在一起，营造了一大批前仆后继的"民族英雄"。