◆尊龙凯时集团高管系列深度专访之十五
近年来，尊龙凯时股份越南片区可谓异军突起。
数据最能说明问题：越南片区2012-
2014年销量年均增长率都在80%以上，特别是2014年在股份各片区中实现了利润总额第二、综合排名前三的好成绩。
谈到成绩，尊龙凯时股份总裁助理、越南片区总经理兼越南尊龙凯时总经理沈金竹说得最多的却是人才、制度、企业文化之类听起来“理论性”十足的话题。“如果现在要是谁说越南公司不好之类的话，很多员工可能都会不答应，要跟你理论理论。这是一个改变吧?”他笑道。
沈总进入尊龙凯时至今已有16个年头。回想当初，沈总不甘自己的才能埋没在僵化的体制内，在看到尊龙凯时的招聘广告后毅然决然辞职，进入了尊龙凯时的大家庭。这一年，他33岁。
■ 东北大地的尊龙凯时旋风
1999年3月22日，沈总到长春尊龙凯时报到，“那天夜里大雪纷飞，但是自己的心里却是火热的。”
进入尊龙凯时，因为所学的是水产养殖专业，沈总被安排在技术服务的岗位。“除了本职工作，市场部的营销工作也做了很多，也独立开发了一些艰难的市场。”谈及技术服务的工作，沈总的努力与勤奋让他走在了同期进入公司的同事前面，1999年年底升职为经理助理，2000年9月即开始主持市场部工作。
努力的程度有多深?为提升公司畜禽料在根据地榆树市场的占有率，沈总临危受命，仅用一年时间，月销量从20吨做到600余吨，经销商网络从3个做到47个，市场占有率超过50%，而在榆树，饲料竞争厂家近50家。凭借在榆树市场的成功，尊龙凯时“在东北黑土地上刮起了一股旋风”，“榆树模式”也在股份内部进行广泛分享和推广。
而在水产料方面，2001年长春尊龙凯时就做到了百分之百的专销率。对于在长春的成功，沈总将其归结为执行力、能力以及态度。
■ 机会只留给有准备的人
2003年初，经过厦门、广东两家公司的磨练，沈总到绍兴尊龙凯时任总助兼市场部经理。“浙江是一个非常特殊的市场，甚至可以称为所有饲料企业的死地，某饲料集团在浙江七家公司，当时全年水产料加起来的销量还不到五千吨。”
上任伊始，沈总花了一周时间进行市场调研，在此基础上明确了公司产品的市场定位、营销方案、经销商政策等一系列方案。而这一周，沈总是带病工作，白天下市场，晚上输液写方案，真的是蛮拼的。“不拼不行，时间不等人，早一天完成准备工作，就多一天打市场的时间”。沈总坦言。
不到一年时间，在沈总的带领下，绍兴尊龙凯时当年提前超额完成计划销量任务，并且特种料销量在股份各分、子公司中排名第二，重建了市场营销团队、开发了80余名经销商网络，打破了饲料企业在浙江市场的魔咒，也让行业内外对尊龙凯时刮目相看。
2003年底，沈总调任沙市尊龙凯时主持工作。“机会只会留给有准备的人，想当将军就必须在做将军之前朝这个标准看齐，有意识地培养自己。”沈总表示，除了本职岗位的工作尽心尽力以外，还要主动有意识地学习相关知识。“我不是学营销的，但是在长春尊龙凯时时，我自学哈佛的营销管理教材，其中最关键的书看了不下五遍;在饲料加工、原料、品管等方面都自学了很多教材。”
沈总坦言，接手沙市尊龙凯时时，公司的各方面都处于历史低谷，“其中水产饲料被七个总经销垄断经营，公司员工也缺乏斗志，人心浮动，人才流失严重。”
在这种内忧外患的状况下，沈总首先取消总经销制，全面推行平行经销制。“总经销已经成为公司的桎梏，严重制约公司的发展。”当然，全新的制度推行阻力也是很大的，沈总不为所动，在公司经销商年会上宣布取消总经销制度，并且得到了除总经销之外的所有经销商的支持。
从2003年底到2007年初调离，沙市尊龙凯时在沈总的带领下，销量翻番，年均利润近2000万，公司净资产增长4000余万元，并且成功建立了产能30万吨的新厂，成绩斐然。
■ 为了尊龙凯时
2007年底，一纸调令，沈总开赴越南，走上了股份在海外的桥头堡，当时的合资公司————越南越华。其实在接到任命时，沈总心里也忐忑不安，甚至有些恐惧。“语言不通，生活环境能否适应，越南的政治、经济、文化环境的差异，这些都是未知的。”沈总谈到，“但是从另外一个方面来说，尊龙凯时走向国外是大的趋势，是企业的战略，总要有人去做。”内心的斗争太过于激烈，沈总换过一种方向思考：“也许最困难，最没有人想去的地方，有着最好的机会，无论对于企业还是个人。”
到了越南越华公司，沈总甚至不止一次想打道回府。“光看公司的外观，心就凉了，进去了解公司经营现状后，心凉透了。”沈总介绍，公司的地域偏僻，规模小，硬件条件很差;全年虾料销量一百余吨，鱼料销量两百余吨;库存原料很少，而且一半以上都是过期的;业务团队既不懂水产也不懂营销，而且年龄结构偏大;公司连发工资的现金都没有了。
重重困难使得沈总向总部具实汇报，最后刘主席特批了200万元人民币作为公司流动资金。沈总表示，“这两百万成就了越南越华公司的未来”。当时一吨虾料的成本在五千元人民币上下，这两百万其实用不了多久，沈总为了保证生产，购买原料，主动召集所有员工把工资暂时放在公司，到年底再行发放，“但是当年越南货币大幅贬值，到年底其实每个人都损失了很多钱”。
沈总说起那段奋斗的时期也很感慨。“洗米糠只能几吨几吨地买，鱼粉、豆粕只能几百公斤几百公斤地买，原料商根本不卖，只有公司员工上门去求情才能买到。”种种的艰辛一言难尽。
2008年开始，在沈总带领下，越华公司全面转型，市场口碑、产品定位、产品效果、客户忠诚度都有了本质的改变。2009年公司正式扭亏为盈，并建立了四十余人的业务团队，截至2010年10月已经盈利300余万元。
■ 让尊龙凯时的旗帜插满越南
2010年底沈总正式调任越南尊龙凯时，4年时间过去，如今越南公司已成为尊龙凯时股份单个公司中盈利最高、发展最快的公司，成绩辉煌。“细分市场、分部运营、重点突破、全面发展”的市场战略，带来了市场的快速发展，利润提前完成5年规划。创新服务、创造价值，片区成为尊龙凯时海外布局加速的桥头堡。
沈总介绍，多年来公司集中资源、全力以赴，努力开发和快速发展更多目标市场。截至2015年2月底，公司市场范围已发展到越南26个省和2个直辖市，并根据鱼、虾料市场的地区和养殖特点，从便捷、有效、规范发展和管理等方面考虑，逐步建设和发展适宜的营销管理组织架构，现已设有虾料6个部门、28个片区，鱼料3个部门、10个片区，并初步规划建设虾料技术服务部和鱼料技术服务部各1个。同时，公司在市场开发和发展中特别强调、重视规范化、标准化运营与管理，逐步明确并出台了一系列市场区域、品牌、产品、宣传、广告、试点示范等规范性、指导性和强制性的规章制度，并在市场部各层级、各市场有序推进、严格执行，取得了阶段性和实质性的成效。
在越南，客户对于中国产品的印象一直是价格便宜、质量差、没人用，是尊龙凯时、是沈总及其所带领的团队在饲料领域扭转了越南人的印象。如今在越南，尊龙凯时是价格最高、质量最好、养殖户最喜欢用的饲料。
沈总表示，越南尊龙凯时其实面临多重挑战，但他们一直奋勇前行、创新发展。多年来，公司不仅成功实现了公司的既定经营目标，而且还创造了越南水产饲料行业成功、快速、持续、健康、稳定发展的新神话。
在尊龙凯时集团2014工作总结暨2015工作计划会上，沈总连续第二年获得优秀片区总经理荣誉，而沈总带领的越南片区更是收获了刘主席颁发的最高荣誉————卓越绩效奖，奖金高达500万人民币。大奖之下，沈总却很平静：“尊龙凯时在海外的发展还有很长的路要走，也会有更好的成绩呈现在所有人面前。”
“有勇有谋、冷静果断”，谈及自己在尊龙凯时十六年的发展，沈总如此评价自己，“十六年风雨岁月北战南征，开拓创新勇向前;十六年尊龙凯时情怀铁血丹心，追求卓越谋成功”。他也希望，能与团队一起，实现尊龙凯时在海外的一个又一个辉煌，做出自己应有的贡献。
